我花了十六年，才承認不是印度人不老實，是我不會談判

第一次去印度，飯後主人端上來一小碟五顏六色的東西，示意我吃。

那是餐後清口劑。我吃了一口，聞起來像肥皂，吃起來也像肥皂。

我當時的第一個念頭是：他們怎麼會喜歡這種東西。

那個念頭本身，就是這篇文章要講的全部。

一、這週學到的框架

課堂上談到面對文化衝擊的因應之道，老師列了五步：

一、認出行為、價值、規範的差異
二、不預設別人該照我們的標準行動
三、理解並接受差異，而不評價
四、維持對其文化實踐的尊重
五、承認那些習俗對他人的正當性

這幾句話做起來一點都不簡單。它們幾乎就是在描述我這二十五年來，跨產業、跨領域、跨國家做業務與新市場開發的每一天。

老師還引了她 mentor 的一句話： with curiosity rather than judgment，用好奇取代評斷。

二、我踩過的那個坑

以很多台灣公司都想做、卻深感苦手的印度市場為例。

我們跟印度做很多生意，但我絕不會說簡單。永遠都很難。談判深植在他們的血液裡。這是修辭，但你在市場上待過就知道那個氛圍：討價還價不是一個環節，是一種日常語言。

十六年前我剛開始跟印度做生意的時候，說實話，我一度覺得「他們怎麼可以那麼不老實？」

報價出去被砍，砍完再砍。談定的條件，隔天用另一個名目再開一次。你以為已經有共識的事情，到了簽約那天又長出新的細節。我當時的解讀是：這些人不誠信。

這個解讀很舒服。因為它把我的失敗變成了對方的品格問題。

三、用這個框架回頭看，我當時錯在哪

經過大量的實戰之後，我學會了一件更難的事：不為自己的失敗找藉口。

談輸了就是談輸了。商業上每個人都該優先為自己所屬的陣營爭取最大的利益，我當時只是談判能力不如對方。

現在回頭看，這段路正好把情緒智能的五個元素走了一遍。

一、覺察。先偵測到自己的情緒：我在反感，而且這個反感正在影響我對這些人的判斷。這一步最容易被跳過，因為反感通常不會舉手說「我是反感」，它會偽裝成「我是在客觀評估對方的信用」。

二、調節。穩住反應：不讓反感上談判桌，該爭取的條件照樣爭取。這跟「算了不計較」剛好相反。把情緒拿掉之後，我才有餘力去做原本該做的計算。

三、好奇取代評斷。為什麼談判在這個文化裡是日常？這一問把整件事從「他們是什麼樣的人」，轉成「他們身處的是什麼樣的環境」。

四、同理。想像自己置身對方的脈絡：從小在市場裡練出來的本事，對他們來說就像呼吸一樣自然。他們只是在用母語說話。

五、社交技巧。靠連結把衝擊消化掉。Business is business，談判桌上發生的就留在談判桌上，後來我跟許多印度客戶變成了很好的朋友。

而且事情會複利：認識時間拉長，信任累積增加，一開始的劣勢就不再是劣勢，而原本雞肋的生意也就漸漸變得值得做了。

我在課堂上把這段講出來的時候，老師的回應是：這是你在這個文化現象上的「思想與認知的演化」。我聽了有點慚愧——那是繳了十六年學費才拿到的東西。

四、如果重來我會怎麼做

這五步不是先學了理論才去做的，是被生意逼出來的。

差別在於：當年沒有地圖，走完這條路花了好幾年；現在課程把它結構化了，再遇到新市場、新文化的衝擊，走完一輪也許只要幾個星期。

框架不能替我們省掉衝擊，但可以省掉迷路的時間。

如果你正要開一個陌生的市場，這五步可以直接照著跑：

一、把你對這個市場的第一個負面形容詞寫下來。「不老實」「沒效率」「傲慢」「拖拖拉拉」，寫下來，然後在旁邊註明：這是我的情緒，還沒有變成結論。

二、在情緒還在的時候，先不要調整條件。在反感狀態下，讓步跟強硬都只是反應。

三、把那個形容詞改寫成一個問句。「他們不老實」改成「為什麼在這個環境裡，不完全揭露資訊是合理的？」問句會逼你去找資料，形容詞只會讓你去找同溫層。

四、找一個當地人問，而且問生活，不要問生意。他們小時候怎麼買東西？學校怎麼打分數？家裡怎麼決定事情？啟發也許就在那裡。

五、把時間軸拉長再算一次帳。第一年的難談，跟第五年的信任，不是同一筆生意；用第一年的體感去否定一個市場，是最貴的決定。

附帶一提：教科書那條曲線不太可信

談到文化衝擊，早期最常被引用的是 Oberg 的 U 曲線模型：蜜月期、敵意期、調適期、精熟期。

我的經驗跟它對不上。我一開場就是反感與挫敗，沒有蜜月期。

後來查了一下才知道，這不是我的問題。學術回顧對 U 曲線的評價相當一致：實證支持「weak, inconclusive and overgeneralized」，Oberg 的原始論述大多是軼事性的。尤其蜜月期被縱貫研究直接反駁，多項研究發現壓力高峰出現在抵達的當下，不是幾週之後。近年的研究改用「S 曲線、亂線，或根本沒有固定曲線」來描述真實軌跡，結論是個體差異大於階段規律。

所以我不打算告訴你「你會經歷幾個階段」。

上面那五步是因應的操作順序。提供每一步該做什麼的方向。

參考文獻

Goleman, D. (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review, 76(6), 93–102. （2004 年重刊）
Black, J. S., & Mendenhall, M. (1991). The U-Curve Adjustment Hypothesis Revisited: A Review and Theoretical Framework. Journal of International Business Studies.
Ward, C. et al. (1998). The U-curve on trial: A longitudinal study of psychological and sociocultural adjustment during cross-cultural transition. International Journal of Intercultural Relations.
U-curve, S-curve, or chaos?（2025）

延伸閱讀

是印度生意難談？還是我們有太多的一廂情願？（第 0 篇，寫在我有框架之前）

讓人猜不透的印度式創新：Jugaad