外銷第一線十六年，
我把遇到的事寫下來。

2017 年莫斯科工具機展，主舞台有一個時段空著。主舞台排的都是大品牌和上市公司的代表，那個空格照理說跟我們沒有關係。我還是去問了能不能補上。

第一次去印度，飯後主人端上來一小碟五顏六色的東西，示意我吃。 那是餐後清口劑。我吃了一口，聞起來像肥皂，吃起來也像肥皂。 我當時的第一個念頭是：他們怎麼會喜歡這種東西。 那個念頭本身，就是這篇文章要講的全部。

上週我人在新加坡。 過境樟宜機場三十幾次，直到上週才第一次真的入境，為了去安裝一台自己賣出去的機器。晚上八點台北時間，我在飯店房間打開電腦上課。這堂課談的是情緒智能。 上一篇我們談九種權力來源，結論是權力是組合技，不是單選題。這堂課接著問：那九種工具，共用的燃料是什麼？ 一、這週學到的框架 權力的使用可能會引發強烈的情緒，而情緒怎麼被解讀，由文化決定。讀不懂情緒的人，用不動權力。 課本的骨架不複雜。情緒智能有五個成分：自我覺察、自我調節、動機、同理心、社交技巧（Goleman, 1998，2004 年 HBR 重刊）。人類有六種共通情緒：快樂、悲傷、恐懼、憤怒、驚訝、厭惡。表情全世界都認得，但怎麼解讀、能不能表達、該在什麼時候表達，每個文化的答案截然不同。在有些文化裡，表達情緒叫真實；在另一些文化裡，收住情緒叫成熟。

上一篇的結論是：人們抗拒的不是改變，而是損失。 課後一位日本同學分享了一段太空人野口聰一引述過他第一位機長 Eileen Collins 的話：「領導者要追求的，不是每個成員同樣快樂，而是把每個人的不快樂控制在相同程度。」成員夠多元，就不可能人人 100 分；每個人退到 80 分，團隊才到得了 100 分。 這週課堂一開始，老師把這種狀態形容為 pleasantly unhappy，有點愉悅又有點不快，比「不滿意但可接受」再好一點點。這樣的狀態，或許很適合作為團隊往前走的地板。 那麼，推動改變的力氣到底從哪裡來？

「世上沒有失能的組織，因為每一個組織都不偏不倚地校準於產出它目前得到的結果。」 課前閱讀裡觸目驚心的這一句，讓人無法反駁。 每一個組織對於長久存在的問題都是邏輯自洽的。所有看起來不合理的事情，在這個組織裡面都有合理的脈絡；若有誰想要導正這些不合理，幾乎必然會遇到各種明暗的反抗能量。 領導從來不是容易的事。Leader 這個詞來自印歐語字根 leit——扛著旗幟走在軍隊最前面、通常死於第一波攻擊的人，他的犧牲讓全軍知道前方危險的位置。

交易型領導是一種交換關係：完成任務換取獎勵，未達標則受懲處。說清楚要求，給該給的報酬。 轉化型領導是擴展視野：認同組織使命與目標，激勵每個人超越個人私利，為集體貢獻。 一位同學的形容最簡潔：交易型領導管理人，轉化型領導啟發人。 我自己的版本：交易型有利於短期目標，轉化型有利於長期目標。 但我最喜歡的是另一位同學的回答：交易之後，你還是你，我還是我；轉化之後，我們都不再是曾經的我們。 上完課發現，這根本不是選擇題。

颱風天的早上七點開始上課，中間我還跑上頂樓看屋頂還在不在。 第二堂談衝突。 一、這週學到的框架 日本同學說，他們為了和諧幾乎不公開反對。 法國同學大方承認，他們真的蠻直接的，直接到常被其他國家的人解讀為傲慢的程度。 兩種文化站在光譜的兩端，看起來是完全相反的問題。但道理是共通的： 聽不到反對聲音的領導者，是拿殘缺的資訊在做決策。 反過來說，一個只剩下反對聲音、沒有人願意收斂的房間，資訊一樣是殘缺的。大家都在防守，沒有人在思考。 和諧不檢驗，只是把衝突延後而已。延後的衝突不會消失，它會利息照算。

十六年前我剛進國際貿易這一行，上班第一天就被前輩訓了一頓： 「不是剛上完十二週的國際貿易班嗎，還坐第一排，筆記寫滿一整本，結果一件事都不會做！」 後來跟三十幾個國家打交道賣機器，我練成的習慣是反過來的：先跟客戶說一個案例或故事，某間工廠遇過一樣的問題、後來怎麼解，讓他自己走到結論的前半步。如果是他自己想通的結論，他會替你辯護。 這套方法很好用。好用到我以為它對每個人都好用。 十六年後，現在我知道，那本筆記裡的東西後來一樣都沒白學，只是它出現的順序錯了。