不挑戰傳統，也讓女性接下了 CEO：一個傳產家族企業的接班實驗

「世上沒有失能的組織，因為每一個組織都不偏不倚地校準於產出它目前得到的結果。」

課前閱讀裡觸目驚心的這一句，讓人無法反駁。

每一個組織對於長久存在的問題都是邏輯自洽的。所有看起來不合理的事情，在這個組織裡面都有合理的脈絡；若有誰想要導正這些不合理，幾乎必然會遇到各種明暗的反抗能量。

領導從來不是容易的事。Leader 這個詞來自印歐語字根 leit——扛著旗幟走在軍隊最前面、通常死於第一波攻擊的人，他的犧牲讓全軍知道前方危險的位置。

一、這週學到的框架

這週的主題是調適型領導（adaptive leadership），課前讀物是 Heifetz、Grashow 與 Linsky 的《The Practice of Adaptive Leadership》（2009）。讀物把實務中的問題分成兩大類：

技術型挑戰：問題定義清楚，解方也明確。工作重點放在「權威」身上，找到掌握該項知識的專家，遵循既有制度，問題迎刃而解。

調適型挑戰：問題的定義本身就需要重新學習，解方也要大家共同探索。此時最有權威的人不見得是最適合解決問題的人，這類問題也往往不是單憑個人就能解決。工作的重點必須放在「利害關係人」身上。

怎麼分辨？在很多情況下，兩者兼具，只是比例不同。課前閱讀有個例子：一位 95 歲的母親每天還在開車，車上不斷出現新刮痕。送修是技術問題；但要讓她不再開車，牽涉的是自我認同的喪失，獨立女性的角色、人生的自主性。這些遠比「危險」或「計程車很貴」更核心。

處理調適型問題時，我們面對的真正問題，往往是如何重塑身份，並在新的限制中找到興盛之道。

老師以自己在達美航空的親身經歷開場：疫情期間最慘時 ，99% 的機隊停飛，仍在飛的航班載客率只剩 5%，而一個航班要達到損益兩平，載客率需要 80%。公司用優渥的優退方案度過危機。結果疫情過去、重新滿載飛行時，才發現 60% 的領導層已經離開，而好的領導者不是短時間能訓練出來的。解決人才斷層，比疫情初期的人事精簡更困難。

有同學用骨質密度做比喻，我很喜歡：臥床不動，骨密度流失；站立承重，骨密度增生。原本框架不足以應付的問題，其實就像重量訓練，承受得了，組織長出新的肌肉；承受不了，就可能失敗。課堂上就有同學分享一個三十年歷史、數百個組織組成的全國聯盟，因為變革的張力超過承受上限，分裂成兩派至今未癒。

二、我踩過的那個坑

我們這種喜歡改變的人，有時會隱然不屑舊有的方式。

我的預設反應一直是正面對決：看到不合理，就直說。而且我很擅長直說，我的直言批評遠遠多於站在一起。

但課程後半段最重要的討論是：既然知道了，怎麼做出來？

與其說「沒有人喜歡改變」，更精確的說法是「沒有人喜歡損失」。所以調適型領導 tricky 的地方在於三段：

一、不是讓大家覺得不會有損失
二、而是讓大家覺得改變的損失，跟不改變的損失差不多
三、或者讓大家意識到，不改變的痛苦會更大

基於這個邏輯，調適型領導不是全盤否定原本的做法，而是站在舊有的東西上做新的事情。跟舊的東西站在一起，非常重要。

三、用這個框架回頭看，我當時錯在哪

課堂上我舉了一個傳產家族企業接班人計劃當例子。

該公司有三位潛在接班人，兩男一女。在製造業和台灣傳統文化裡，大家潛意識地認為 CEO 應該是男性。

儘管對這種重男輕女的文化很 pissed off。但認為女性候選人是最佳人選的一方，並沒有在董事會中直接挑戰老闆的傳統價值觀。

而是提議：不然三人輪流擔任CEO一年，先不要立刻決定由誰接班。

讓女性候選人先擔任第一棒。第一年快結束時，她表現非常好，董事會決議再做一年。第二年做完，大家已經完全認同非她莫屬。

就這樣，在不直接挑戰傳統觀念的情況下，憑實力說話完成了 CEO 的交棒。

這件事之所以成功，正是因為接班團隊沒有用最直覺的方式回應。如果當初在會議上直接說「憑什麼 CEO 一定要是男的」，這件事大概到今天都還沒解決。那會逼所有人選邊站，而選邊站的那一刻，這個問題就從「誰適合」變成「你是哪一國的」。

分組討論也很有趣。我們這組剛好有日、港、台三地的同學，主題是：從文化地圖的四個向度來看，什麼樣的文化組合最難或最容易推動調適型領導？

我們列了四個困難條件，日本只中三個，因為日本是原則優先的文化，大家可能因為「這件事有道理」就願意試試看，不必先看到成果。這對推行新做法反而有利，因為改變初期最難的就是立刻拿出成果。

後來我們聊到高市早苗。她在女性賦權相對低、傳統保守的日本政壇，以保守派的角色實質上做了很多前人未能做到的事。她是不是一位調適型領導者呢？

分組裡的日本女同學原本面有難色。經過討論後，她說她仍然極不認同高市在許多進步議題上的保守立場，但從實際發展來看，她確實做到了一些以前沒人做到的事；用調適型領導的定義檢視，很多地方的確符合。（這段反思，也呈現了這位同學能夠把自己同時放在相反立場思考的超級高度認知能力。）

四、如果重來我會怎麼做

費茲傑羅說過：「一流智力的測試，是同時在腦中持有兩個對立的想法，還能維持運作的能力。」

對有志成為調適型領導者的人來說，這種痛苦是雙向的：

一、接受自己原本那套行不通、必須改變，是痛苦的。但不是只有「我們認為該改變的那些人」的想法行不通，說不定是我們自己支持的想法行不通。

二、要接受「我覺得自己的做法比較好，但別人的做法可能也很好；我可能是對的，但也可能失敗」。

即使如此，還是要充滿自信地面對痛苦。保持「我可能錯得離譜」的開放，但在承諾的那一刻，又相信自己的介入一定是對的。這聽起來很矛盾，但這就是一流認知能力的修煉。我們無法要求每個人都具備，但可以要求自己。

別人沒辦法想那麼多，我們幫他想。

行使調適型領導需要讓自己置身險境。挑戰權威、期待與衝突，是領導者的日常。既要跟利害關係人站在一起，又要保有改革的動力——這說明了改革為何困難。

回頭看自己：

我的直言批評遠遠多於站在一起。我不打算減少直言批評的次數，但需要大量增加站在一起的比例。

就從每天跟不同見解的人聊幾句，聽他們把話說完之前不反駁開始。

參考文獻

Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The Practice of Adaptive Leadership: Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World. Harvard Business Press.
Fitzgerald, F. S. (1936). The Crack-Up. Esquire.