站上最前線，帶所有人活下來

一、一個策略的解剖

外銷做了十六年，有些策略使用已久。例如明明是我不想接的客戶，但讓對方覺得，是他自己換掉了我們。

上完 Minerva 跨文化領導力的九堂課，我首度看清楚這個策略的構造。

文化上，是文化地圖裡三個刻度同時在起作用：高語境的溝通，話不用說破，留白本身就是訊息；迴避對抗的歧見處理，不把 no 說出口；建立在關係上的信任，撕破臉的成本，遠比一筆訂單大。權力上，九種權力來源裡，面對客戶用不上幾種時，我選用的是關係權力：不動用任何強壓的籌碼，把決定權讓渡給對方，他轉身的時候，還覺得是自己贏。情緒上，用到五個元件裡的兩個：自我調節，把「不想接」的心聲收好，不讓它漏出來；同理心，讀出對方需要一個說得出口的理由，向自己以及公司交代。領導風格上，選擇單純的交易，各取所需，好聚好散。

同一個動作底下，至少有四套裝備同時在運作。

這門課對我而言最有價值的地方就在這裡：把十六年累積的直覺，一個一個在課堂的學習後，用我自己的話接上命名。命名後的能力可以拆解、可以複製，也才能在陌生的場景重新組裝重現。沒有名字的直覺，只能等它自己出現。

而課程的最後兩堂，就給了一個陌生的場景，讓全班把四套裝備一起拿出來用。

二、難解的個案：一場沒有壞人的僵局

這是一個虛構個案：一家日本醫療科技集團，併購了印度班加羅爾的 AI 新創公司。東京要驗證、要流程、要為人命負責；班加羅爾要速度、要迭代、要在 AI 的時代活下來。併購之後，被併購那邊的離職率，相對於日本本國的 2.4%，飆到 28.5%。

這個個案最讓人無力的地方，是裡面沒有壞人。一位同學分析道：東京透過緩慢的共識決定，再三確認，來守護病患；班加羅爾用快速推出新的解決方案，迅速迭代，來守護病患。兩邊守護的其實都是人，只是誰也不覺得對方在守護。

僵局至少有三個面向。

第一，權力放錯位置。能做決策的人不懂技術和市場，懂技術和市場的人不能做決策。班加羅爾的主管雖有頭銜，卻會被流程一層一層否決。不是量的問題，是位置的問題。

第二，溝通變成惡性循環。我在分組討論寫下的觀察是：兩邊的問題已經越過「情緒很強」的程度，顯示互動的方式壞了。每一次溝通都帶來更多衝突與壞情緒，溝通越多，感覺越糟。信任壞掉的組織會出現一種反直覺的現象：加開會議，只會加速惡化。情緒藏在技術問題底下，同一份測試報告，兩邊會往完全不同的方向解讀。教授在最後一堂課的總結給了一個精準的註腳：這些強烈情緒的核心，是恐懼與驕傲；滅火只是暫時的，要處理的是復發。

第三，不做教育訓練產生更大的浪費。有位同學注意到案例中的數字，這家公司每年消耗在人才流失與重置的成本大約四千一百萬美元。相較於此，該公司如果要把跨文化的教育訓練及預防工作比照業界標準做好，將人才流失與重置的總成本從遠高業界拉回到平均水準，需要花的總費用只需要不到上述的 1%。錢一直流出去，只是流錯地方。

課程的最後，老師讓全班從 versatile leadership 的四個組成要素中，選出你認為要解開僵局最關鍵的要素，過半的人投給了權力與政治動態。

一門講文化的課，最後多數人投給權力，這並不代表只有權力重要，而是我們認為這是當下最急迫的事。文化解釋了摩擦從哪裡來，權力的擺法決定摩擦會不會變成破壞。但要解決這個問題，並不只是哪些權力與責任要重新分配而已。要如何重新分配，如何確保每一個介入可以讓雙方解讀出我們想要傳達的資訊，仍牽涉到各自所在的文化位置、領導風格的判讀搭配、並進一步運用情緒智能來降低焦慮與抗拒。

單獨一套裝備，解不開這個局。

三、假如有一個平行宇宙

把日本改成印度，不可能。把印度改成日本，也不可能，而且就算改成了，可能也早已錯過了市場契機。既然兩邊的文化都改不了，就不要改。回頭找兩邊真正共有的東西：目標。個案裡有提到一段深刻的背景，班加羅爾的技術長全力投入這個產品，是因為他的哥哥沒有等到這樣的醫療技術。東京要守護病患，班加羅爾要的是不讓悲劇重演。終極目標事實上是一致的。

所以方向可能是：為這個共同目標，建立起一個新環境，讓大家因為目標而留在裡面。印度可以繼續快速迭代，日本可以繼續堅持人命不是百分比，沒有「出錯致死率降到多少%就可以接受」這回事。手段的爭執放進這個環境裡，就從內耗變成了建設性衝突：目標一致、只是走不同的路，這種衝突可能很痛，但非常建設性。這是我在第八篇寫過的，衝突本身可以是一種「目標對焦器」。

同一個邏輯，還可以往留才再走一步。個案裡的技術長是魅力型領導者，團隊只跟他。要留住他，加薪或頭銜都不夠，要看穿他的選項：跳去印度本地的公司，上面很可能坐著一位比他更強勢的本地領導者，未必比現在自由。如果新環境能讓他保有對專案的完整掌控，又修好與東京的溝通，「留下來比較自由」這件事，會自己說話。

四、全班的工具箱

課程的最後，各組把解法提出來分享，我特別有印象的是這三個，非常有助於建立新的合作環境。

1. 設翻譯官。有位在大企業與創投兩邊都待過的同學說，最不可思議的是併購前雙方互不了解，只靠董事會和 email 溝通。他的建議樸素但效果驚人：兩邊各設一位翻譯官，見面，看彼此怎麼工作，下班一起吃飯喝酒。變成朋友，很多事就會好辦。
2. 先交易型穩住，再轉調適型。另一位同學開出四點止血清單：清楚的治理與升級規則、公平一致的人事流程、在地與全球領導層的定期溝通、跨文化的理解與訓練。規則先止血，局面穩定之後，再用同一個論壇把大家帶進共創。
3. 同理心要有實質行動。互信已毀的時候，先拿出誠意證明改變是可能的，例如依規則下放權力，達成里程碑就推進專案。我把同學的精彩分享濃縮成 "empathy with substantial moves makes the words count"，同理心配上實際的行動，話才有重量。

聊天室裡，有位同學半開玩笑說，在他的工作上喝酒能解決幾乎所有的問題。另一位立刻邀他來台灣，說要準備一片啤酒海。

來自各國的一班同學們，最後熟到可以互相虧，我們彼此也成為未來跨文化領導路上最好的同伴。

如果你手上正好有一個怎麼開會都解不開的僵局，也許可以先別急著再開一次會。先問一次：兩邊有沒有一個都還沒說出口的共同目標？有的話，試試為那個目標，蓋一個新環境。

五、把自己擺在對的位置上

這種四套裝備一起上的感覺，已經漸漸進到我的日常。每天面對不同國家的詢價、合約、售後服務，如果遇到卡住的局面，腦內會先跑一輪：眼前所見造成卡關的表面事實，是否還包含了文化問題、領導風格問題、權力問題，或是情緒問題？判斷完才決定這一局戴哪副手套，什麼時候繞道，什麼時候直球對決。

以前這些要想很久，現在可以更快速反應。說融會貫通還太早，比較準確的說法是：這段主動式學習的課堂，為我把十六年的經驗庫存全部拆解成屬於我的資料庫，要用的時候可以迅速組合運用。

作為管理者的我們，可能都聽過要把人擺在對的位置上這個概念。這門課為我帶來最大的反思，是要被擺對的不只是別人。要達成有效溝通與有效互動，先看看有沒有先把自己擺在對的位置上。

這個「位置」指的並不只是職位本身，而更像是人被放在這個職位後，在所處的文化中如何領導、如何使用權力、如何處理衍生的情緒。這些要素都是可以持續微調優化的方向。我也給自己這樣的挑戰：面對不同文化、不同的人，自己所使用的領導風格與權力的組合，有沒有可能甚至細到一個人一個配方？位置擺對了，頻率更暢通，協作的產能更順暢。

六、寫在系列的最後

跨文化生意場寫到第 10 篇，全系列到此告一段落。收尾之前，我把這兩個月的筆記翻了一遍，抄下這幾句，連起來呈現出有趣的多條新路徑。

• 交易是地板。
• 調適型領導，是站在舊有的東西上做新的事情。
• 權力是組合技，不是單選題。
• 讀得懂情緒的人，更用得動權力。
• 酬賞買得到配合，買不到承諾。
• 沒有權力，也會導致腐敗。
• 手沒辦法拆，手套可以換。

這十篇一直在回答同一個問題：當那套熟練多年的方法忽然不靈，眼前的卡關是文化問題、權力問題、情緒問題，還是領導風格問題？判斷得出來，就知道這一局該戴哪副手套。

第一堂課的尾聲，老師出過一個題目：「這整段學程結束的時候，你希望在別人心目中是一個什麼樣的領導者？」

最後一堂課，我以這段回答作收。

之前的課程讀物提到，「leader」的古英語字源 lædere 是站在最前線的人，這個人最先發現敵人存在，對團隊預警，在交戰中也往往是最先倒下的一個。

我想成為的，是可以在前線帶領大家，運用智慧與彈性，迎向內外部的各種困境，帶著所有人活到最後一刻，穿越市場跟未知挑戰的領導者。

你希望別人怎麼形容你這個領導者？

站上最前線，帶所有人活下來。

參考文獻

Kenney, Nicholas (2026). Case Study: NihonTech Corporation. Minerva University WorldWise 學程 EE401 教學個案（虛構個案）。
Minerva University WorldWise Executive Leadership Program, EE401 跨文化領導力，S1–S9 課堂討論與讀物（2026）。