跟日本客戶提案，為什麼你準備得剛剛好，他反而更慢

十六年前我剛進國際貿易這一行，上班第一天就被前輩訓了一頓：

「不是剛上完十二週的國際貿易班嗎，還坐第一排，筆記寫滿一整本，結果一件事都不會做！」

後來跟三十幾個國家打交道賣機器，我練成的習慣是反過來的：先跟客戶說一個案例或故事，某間工廠遇過一樣的問題、後來怎麼解，讓他自己走到結論的前半步。如果是他自己想通的結論，他會替你辯護。

這套方法很好用。好用到我以為它對每個人都好用。

一、這週學到的框架

Minerva 這門課的前兩堂，從 Erin Meyer《文化地圖》（The Culture Map, 2014）這本書，加上五湖四海的老師同學的經驗開始，談的就是這兩種順序的名字：

Principle-first，先講原理再談應用。日本人、法國人、德國人吃這套。

Applications-first，先講案例跟結果。美國人，還有做生意的台灣人，吃這套。

沒有對錯，只有用在誰身上。

一位同學分享的一段話深深打中我：「台灣的教育是 principle-first，但整個社會的運作是 applications-first。」

對吼。難怪那麼多人覺得學校教的沒用。不是內容錯了，是順序錯了。我當年學的東西也沒錯，只是它出現的順序，跟工作需要的順序剛好相反。

二、我踩過的那個坑

日本客戶評估案子總是特別久。

報價寄出去，追蹤，回覆是「還在內部評估」。再追蹤，還是「還在內部評估」。同樣的規格、同樣的價格帶，美國客戶三週給答案，日本客戶可以拖三個月，然後突然回來，問一堆我以為早就講清楚的問題。

我一直以為那是猶豫。以為是他們保守、決策層級多、不想承擔風險。

更糟的是，我還很得意於自己「不浪費客戶時間」。提案精簡、重點清楚、直接給結論和價格——我以為這叫專業。

課堂上一位日本同學說了一句話，把這件事整個翻過來：日本人行動之前，要先理解提案背後的背景、過程跟理由。只講預期結果是不夠的。

三、用這個框架回頭看，我當時錯在哪

我以為我給的資料「剛剛好」。

但對他們來說，那不是節省時間，而是他們必須額外花時間，自己去補齊我沒給的那一大塊。

我省下的其實是自己的時間。我把「講清楚背景與推導過程」當成廢話刪掉，他們就得自己重做一次那個推導。而且因為缺乏第一手資料，他們的推導比我慢得多，還會產生我沒預料到的疑問。那些「突然冒出來的問題」，是他們補課補到一半的產物。

三個月的等待，是我逼他們自己去查的結果。

更麻煩的是，這個誤會會自我強化。我覺得日本客戶慢，所以下次提案我更精簡、更想快點切入重點，結果他們更慢。

四、如果重來我會怎麼做

一、對 principle-first 的客戶，提案先補背景與理由，然後給時間。
把「我們為什麼認為這個規格適合你們」的推導完整寫出來：我們看到什麼、根據什麼判斷、排除了哪些方案、為什麼排除。這一段對美國客戶來說是贅字，對日本、德國、法國客戶來說是必需品。給完之後，不要三天後就追，那反而顯得我們不懂規矩。

二、對偏好原理的客戶，開場先講方法論，忍住不要直接跳案例。
這一點對我來說最難，因為我的本能就是先講故事。現在我會提醒自己：講故事是我的舒適圈，客戶不一定住在裡面。

三、兩種資料都要準備，因為兩種都有不可替代的價值。
我原本的行動清單是「把所有經銷商訓練文字都改成 applications-first」。後來想想不對。principle-first 的資料有助於建立專業形象甚至權威感，面對初次合作的對象，先拿得出理論與實務並重的東西，在對方心中的份量會比直接跳進去解問題再高一些。

一位做 coaching 的同學課後做了一件我很佩服的事：他用這個視角回頭分析自己做過的一百場 coaching，發現超過七成是用 applications-first 切入。但他沒有停在這裡，他繼續問：這是因為這樣真的比較好，還是只是我的習慣？後來他刻意切換兩種風格，發現 principle-first 的效果不會比較差。

十六年前那位前輩罵我的是內容沒用。現在我知道，那本筆記裡的東西後來一樣都沒白學，只是它出現的順序錯了。

參考文獻

Meyer, E. (2014). The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. PublicAffairs.