客戶產線停一天罰四萬美元，我們手上只有三天

客戶的產線出了問題，停一天要被罰四萬美元。

他在當地找人處理，得到的回應都是四十五天以上。

我們接到消息的那天，他已經停到第五天了。

第一件事是找齊人，不是報價

2024 年 9 月底，客戶找上我們。有一台 6 年前購買的設備，因搬運問題，關鍵零組件撞壞，棘手的是又正逢傳產旺季，產線延遲交貨的話，一天要面臨四萬美元的罰金。

我們第一時間把業務、研發、採購、製造的同仁全部找齊，一起線上跟客戶對接。

先問對問題。

在這種時刻，客戶自己講出來的需求通常是他當下最痛的那一個，不見得是解掉停機的那一個。四個部門同時在線的好處是，問題一被講出來，就有人能當場判斷「這個東西我們一天做得出來」或者「這個要三天」。

確認下來，需要的零組件分別可以一天、兩天、三天取得或做出來。

盤點非等不可的事情，同步啟動

零組件在準備的同時，我們先把出貨要用的木箱請廠商做起來，並且送去煙燻。

木質包裝的燻蒸處理是進口國的檢疫要求，這件事不會因為客戶很急就變快。等零件都齊了才想到要做木箱，那前面搶到的時間會在這裡全部還回去。

救火的時候，順序比速度重要。所有「需要固定時間、催不動」的事情，都應該在第一天就啟動。

好習慣會把錯誤在第一時間揭露出來

中間遇到一個狀況：有一件貨長達 3.5 公尺，客戶指定的快遞公司不收。

我們不是等到快遞來收才發現，而是同仁有良好的習慣，在叫快遞的時候就提供正確的長寬高和重量，也才能在第一時間就發現客人的建議行不通。

這個習慣為我們省下至少半天。

半天在平常沒什麼。在一天罰四萬美元的節奏裡，半天是兩萬美元。

四小時，在對方的半夜

我們動用自己的人脈，在相當於美國半夜的星期四午間，四小時內敲定空運加卡車直達的方案。

兩百多公斤的零組件在星期五被收走。

確定清關完成、星期六準時上貨機飛去美國之後，我們才把機票訂下去。

先確認貨到，再確認人到。東西如果沒到，人去那邊也是白去。

把行程的彈性放到最大

原訂十月初出訪韓國的行程，先取消。

機票要能改、能延，因為到了當地很可能有突發狀況需要多留幾天。我們每天請配合的旅行社幫忙監控票務，確保要出發的時候有票，回程想改也改得動。

出差時分秒必爭，票務請務必找旅行社處理，不要自己搞。旅行社的專業可以省下大量查詢、聯絡、確認的時間，非常划算。

出發前一天的辦公室

出發前一天，工程師同仁在清點重量較輕、要放進我們行李托運的零件。

業務同仁在旁邊一件一件製作發票，以備海關查驗。

我覺得很感動的地方是，這件臨時任務事實上打亂了所有人原本的工作安排，但習慣客製與變動的同仁們沒有抱怨。還會聽到彼此交代工作的時候互相說一句：「幫忙一下，現在客戶火燒屁股，很需要我們。」

把人放心上。一旦決定要幫，我們會比客戶自己更在乎這件事什麼時候能好。

急如星火，更要保持從容

到了美國之後，發現客戶的貨還卡在機場。

我們一邊動用當地人脈，協助缺乏進口經驗的客戶用最快速度安排清關及卡車；一邊先進廠盤點可用的場地、器具、人員，在隔天貨物運抵廠內之前，就做好完整的工作準備。

從下飛機開始算，72 小時內更換完成。

客戶事後盤點下來，實際上付出的罰金以及處理成本，只有原本估計的 10% 不到，不用擔心由盈轉虧，也沒有人需要為此丟工作，大大鬆了一口氣。

隔了一個太平洋的我們，能夠處理得比本地業者快上數倍，並且一次到位，也讓客戶留下深刻的好印象。

如果你也接到這種電話

上述做法未必適用於每家公司，而且我希望大家永遠不要遇到這種狀況。然而，如果你也在做設備或零件的外銷，遇到客戶產線停擺的緊急狀況時，這幾件事值得先確認：

第一，先把能做決定的人湊齊，再開始談
業務一個人來回傳話，一天只能推進一輪。四個部門同時在場，一個小時就能把「做得到與做不到」全部盤清楚。

第二，把催不動的事情拉到最前面提前啟動
在這個案例裡，包裝、清關、艙位、簽證，這些的時間是固定的。它們決定了整件事的下限。

第三，資訊給得更精確，錯誤會提早出現
長寬高、重量、材質，第一次就給對，行不通的方案會在第一天被打回來，而不是在第三天。

第四，急沒用。人到貨沒到，什麼都做不了
真正的救火不靠英雄。靠的是每個環節上的人，在自己那一段做好，確保對的人和對的東西一起，在對的時間，出現在對的位置上。