手沒辦法拆，手套可以換

一、這週學到的框架

versatile leadership，查字典直翻是「多才多藝的領導」。這堂課把前面七堂課的裝備全部拿出來合體，談的就是這件事。課程講的重點是切換自如，所以我更想把它翻成：見招拆招的領導力。再白話一點，就是不管遇到什麼狀況，都不會踩坑的領導力。

它由四個要素交集而成：

1. 文化智慧（Cultural Intelligence, CQ）：整張圖的基底，或者說放大器。一邊解碼對方的文化，一邊認清自己的文化根源，兩邊對焦
2. 情緒智慧（Emotional Intelligence, EQ）：自我覺察、自我調節、內在動機、同理心、社交技巧
3. 合理的權力運用：一個動作能不能被視為正當、被情緒接受、合於文化
4. 領導風格的彈性切換：交易型、轉換型、調適型，依情境選用

老師給了一個比喻。她在鹽湖城過冬天，跑步一定戴手套，有時候是薄的防風手套，有時候是厚的多層手套。換來換去，同一雙手就可以應對各式各樣的天氣。價值觀跟身份就像手，領導風格就像手套。一位新創版圖橫跨兩個國家的同學心有戚戚焉地說，領導者一天要換好幾次手套。

生意場上有沒有把「換手套」做到極致的例子？我賣機器，最大的買家都是汽車業，看過很多成功的日系跨國集團，在決策層的組成某種程度上是 copy-paste：把日本的決策模式貼到印尼、印度、越南，基層和中層用當地人，最高管理層永遠是日本人。最極端的例子是一個千人的越南廠，所有高層都是越南人，但最高管理者永遠是輪調海外的日本人。而這可能正是它們成功的關鍵：要讓外人搞懂日本總部溝通的細微眉角，太花時間了，讓自己人來做與總部溝通這一環，比較順暢。

另一條路是 Suzuki。我有很多跟印度 Suzuki 打交道的經驗，Suzuki 在世界各地都稱不上最大的汽車品牌，只有在印度獲致完全不同的成果。從一開始合資、連品牌名都改叫 Maruti Suzuki 開始，它在印度走的就是一條不止高度賦權、而且與當地深度共融的經營方式，與其說是跨國公司，它更像當地公司。推出的車款不是「把日本的車賣去印度」，而是在印度當地研發、生產、銷售，由印度人專為印度市場打造。這條路走了 16 年，才登上印度汽車市場的頂峰。

這兩條路其實同時成立。copy-paste 能運轉，是因為它從來沒有真的把手交出去，整個分公司由總部打造，最高層永遠是總部的人；但一旦需要在地人才頂上來，或者併購一家文化完全不同的公司，同一套就再也貼不上去了。因為就算在同一個文化裡，甚至同一個城市的兩個廠，文化對每個人的影響程度也不一樣。人的組成一變，文化就有細微的差異，領導就需要相對的彈性。

二、我踩過的那個坑

回到我自己身上。過去二十五年的業務生涯，我最習慣的一副手套是快速決斷：接收資訊、下判斷、找資源，直接朝最終目的前進。這副手套讓我成為一個面對客戶的好業務，我也一度以為它全天候適用。

這堂課的分組討論，讓我當場看見它失靈。

同組有一位做森林保育的專家，那個禮拜人在蒙古參加一場一百多個國家代表出席的高峰會，抽空進教室上課。討論個案時，我急著把話題拉到最上層：問題這麼多，但這家公司真正要去的地方到底是哪裡？

他把我拉了回來。他說，當下遇到的這些問題，不一定要直接回到最終目的，才是最適合的做法。急著搬出最終目的，不管它看起來多正當、多有效益，都可能把別人的聲音壓下去，讓本來就緊張的局勢，多添一層不信任。

三、用這個框架回頭看，我當時錯在哪

事後我用課堂的四個要素，把這次失手體檢了一遍。

文化智慧：我沒有先解碼在場每個人的脈絡，就急著輸出自己的地圖。每個利害關係人眼前的問題，都是他所在文化與處境的入口，我把入口全部跳過了。

情緒智慧：我平常刻意練習的內在動機是好奇心，好奇心強烈到可以把討厭跟憤怒完全蓋掉。但那個當下，我的好奇心只對「最終目的」發動，沒有對「為什麼大家最在意的是眼前這些問題」發動。裝備在身上，沒有拿出來用。

權力運用：權力的檢核表裡有一條是「衍生了多少不必要的衝突」。把最終目的搬出來壓過討論，等於用它的正當性讓其他聲音失去空間。它看起來合理，卻可能讓衝突最有價值的功能發揮不出來。衝突除了破壞和建設，還有第三種功能：目標對焦器。目標一致、只是做法不同的衝突，浮上檯面對組織是好事；連目標都不一樣的衝突，更要讓它發生，因為它逼著大家把各自的目標攤開來對焦。而我還沒讓別人把目標說出口，就先蓋上了自己的版本。

領導風格：那是一個該先用調適型的場合，先聽、先讓脈絡浮現。我卻一出手就用回了最熟的快速決斷。

四、如果重來我會怎麼做

先了解脈絡，先跟每一個利害關係人好好說話，讓每個人的目標先浮上檯面。

衝突不急著撲滅，也不急著仲裁：先分辨它是做法之爭還是目標之爭，做法之爭讓它充分發生，目標之爭更要讓它發生，把它當成目標對焦器來用。等脈絡跟目標都攤開了，再決定這個場合該戴哪副手套。

以及一件不用做的事：換手。價值觀跟身份不動，動的只是方法。

我沒有把握這套做法適用於每個人，但如果你也在跨文化的生意場上，發現那套熟練多年的方法忽然不靈了，也許可以先問自己一個問題。

你手上這副手套，戴多久了？

手沒辦法拆，手套可以換。

參考文獻

Goleman, D. (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review, 76(6), 93–102.
Minerva University WorldWise Executive Leadership Program, EE401 跨文化領導力，S8「Versatile Leadership in Practice」課堂教材與手套比喻（2026）。