原來我一直在用權力，只是拒絕叫它的名字

一、這週學到的框架

「權力使人腐化」，這句話我們都聽過。

這堂課補上了後半句：沒有權力，也會導致腐敗。

我以前對權力和政治有非常多負面的解讀。總覺得不談錢、不爭權很高尚，甚至隱隱覺得那是有毒的東西，離越遠越好。課程尾聲我在聊天室打下一行字：我以前痛恨權力和政治，今天這堂課完全改變了我的想法。

轉念的關鍵是這個定義：權力就是我們為了促成一件事情，所需要發揮的力量。

它跟金錢一樣，本身是中性的工具。我從 2016 年開始學財務，慢慢體會到賺錢可以是為了爭取時間自由、或讓世界變得更好。權力也是同一回事。重點從來不在權力本身，在你要拿它促成什麼。

那「沒有權力也會導致腐敗」怎麼說？

如果我堅持自己不需要權力，最後很可能變成一個大擺爛的人。我還是想達成目標，卻因為覺得取得權力不夠高尚，親手放棄了應有的影響力。想推的事推不動，然後用「我也沒辦法」來合理化自己的不作為。

我在聊天室丟了一個問題：漢娜．鄂蘭寫的「平庸之惡」，那些說著「我只是服從命令」的人，可不可以看成無權力之腐敗的極端案例？老師說，她的領導目標之一，就是避免讓自己成為一個平庸的官僚。

課程也點名了阻礙我們取得權力的三種心態：

一、相信世界必須完全公平。 相信好好做事自然會有好結果。這是一個美好的理想，但它在現實中不存在。

二、領導理想主義。 僕人式、轉化型那一套敘事，會讓人恥於做必要的政治操作。

三、脆弱的自尊。 怕被檢視，所以自我設限。有位同學補了第四種：不敢要權力，是因為不敢扛更大的責任。

第一種講的根本就是原本的我。

二、我踩過的那個坑

這堂課有一個我很喜歡的概念：Power Signature，你的權力簽名。

每個人慣用的權力工具是固定的，像簽名的筆順一樣。有人習慣用職位，有人習慣用資訊，有人習慣用結盟。

我盤點自己的簽名，結果很單薄：專業，加上建立關係。兩招打天下。

這兩招在亞洲很好用。冷門的工具機，能把拉削問題講清楚的人不多，專業一亮出來就有份量；再花時間把關係做深，訂單自然會回來。十幾年下來，我以為這就是全部。

然後我到了歐洲。

歐洲是工業革命的發源地，大多數機械設備的發明者也來自歐洲，要比專業，對於亞洲的製造業者來說沒太多優勢；而要談關係，歐洲根本是多元文化的大熔爐。換一個國家，同一套作法就開始出現摩擦；更麻煩的是，同一個國家換一群人，也會摩擦。 我很難用單一方式跟人互動，思維常常卡住。

回頭看成果，還有一件必須承認的事：我的成績單高度依賴關係的強度。 關係好，事情就順；關係不好，事情就容易做壞。

也許我太習慣使用關係了。

三、用這個框架回頭看，我當時錯在哪

課堂上老師點名問我：你說你以前是 A 型領導，快速決斷；現在變成 B 型，參與共識。中間發生了什麼？

我的回答是一個比喻。如果公司是一個人，我的角色比較接近大腦：接收最多外部資訊、決策快、找資源快。但大腦跑太快，身體會跟不上。

A 型讓我成為一個面對客戶的好業務。可是要讓公司走得遠，除了讓客戶開心，更要讓成員開心。所以我慢下來，開始解釋上百件我以為不需要解釋的事，花掉很多時間。

正如同有一位在跨國集團擔任 HRBP 的同學經常在課堂的討論中提醒同組夥伴思考：這種做法可持續嗎？Is this sustainable？

這樣改變後的結果說服了我。當團隊不只知道 what，開始知道 why，經營才開始往永續走。

課上到一半我突然發現一件事。課裡談的那些手法，例如不惹不必要的戰火、堅持到底、多線推進，根本就是我的日常。

原來我一直都在使用權力，只是一直拒絕直呼它的名字。

而拒絕命名的代價，正好就是我在歐洲卡住的原因。

一個工具你不承認自己在用，就不會去盤點它、不會去練它、更不會想到還有別的工具可以用。我的工具包裡永遠只有那兩招，因為我從來沒有打開過工具包來看。「我不搞政治」聽起來很乾淨，實際上是我替自己的路徑依賴找了一個很好聽的藉口。

那三種心態裡的第一種，我也錯了很長一段時間。我以為只要把產品做好、把服務做好，市場自然會給答案。它有時候會，但不是每次。我們不能等到世界完美的那一天，才去推動想做的事。

四、如果重來我會怎麼做

第一，先寫下自己的權力簽名，然後找出它失靈的場景。

不用寫得漂亮，就問三個問題：「我最常靠什麼影響別人？」、「上一次推不動事情，是因為哪一招沒效？」、「如果那一招被拿走，我還剩下什麼？」

我的答案是專業和關係，失靈的場景是「對方比我專業」和「對方的文化不習慣跟陌生人建立關係」。寫出來之後，接下來要練什麼就很清楚了。

第二，用六個角度檢核權力用得好不好。

這堂課給了一張自我體檢表，我抄下來直接分享：

1. 引發的是抵抗，還是合作
2. 有沒有做出最終成果
3. 能不能情緒抽離，不把反對當成人身攻擊
4. 靠的是非正式權威，還是只剩頭銜
5. 製造了多少不必要的衝突
6. 為公，還是為私

一個動作本身沒有好壞。能被視為正當、被情緒接受、合於文化，就算用得好。 最後那三個字很重要：合於文化。同一個動作在日本跟在德國，正當性的判準不一樣。

第三，贏的時候留一個缺口。

課堂談到「移走對手時要讓對方保住面子」，聊天室裡一位日本同學接出《孫子兵法》的「圍師必闕」：圍城，必留缺口。我補了一個談判版本：贏的時候，別拿走桌上最後一枚硬幣。

哈佛商學院現在教的東西，兩千多年前的兵法也寫過。

這一招我自己最擅長的用法，是假如我不想接這個客戶，會儘可能讓他覺得是自己換掉了我們。生意場上遲早會再遇到，留了缺口，下次才有得談。

這堂課讓我重新定義了權力，也讓我更有意識地覺察手上的影響力。

想推動有意義的事，就把權力拿起來，光明正大地用。

沒有權力，也會導致腐敗。

參考文獻

Arendt, H. (1963). Eichmann in Jerusalem: A Report on the Banality of Evil. Viking Press.
Ibarra, H., & Hunter, M. (2007). How Leaders Create and Use Networks. Harvard Business Review, 85(1), 40–47.
Pfeffer, J. (2010). Power Play. Harvard Business Review, 88(7–8), 84–92.
孫武．《孫子兵法．軍爭篇》：「圍師必闕，窮寇勿迫。」