在客戶面前，你一種權力都沒有——那就用剩下的六種

上一篇的結論是：人們抗拒的不是改變，而是損失。

課後一位日本同學分享了一段太空人野口聰一引述過他第一位機長 Eileen Collins 的話：「領導者要追求的，不是每個成員同樣快樂，而是把每個人的不快樂控制在相同程度。」成員夠多元，就不可能人人 100 分；每個人退到 80 分，團隊才到得了 100 分。

這週課堂一開始，老師把這種狀態形容為 pleasantly unhappy，有點愉悅又有點不快，比「不滿意但可接受」再好一點點。這樣的狀態，或許很適合作為團隊往前走的地板。

那麼，推動改變的力氣到底從哪裡來？

一、這週學到的框架

這堂課談權力。我們把權力跟領導類型放在一起，檢視九種來源：

職權、酬賞、強制：交易型領導的三種權力來源。大哉問是「我要給你什麼，你才會照我的話做？」

魅力、專家、感召：轉換型領導的三種。大哉問是「我如何激勵你，讓你跟我一起追求這份使命？」

關係、情境、支撐：適應型領導的三種。大哉問是「我如何營造環境，讓大家願意面對痛苦的改變並共同學習？」

老師要大家快答「每一種你最先想到誰」，最多人想到的是握有獎賞權的老闆。也有幾位同學分享自己在當老闆或大主管之前，原本心嚮往的領導方式，後來發現行不通而做出了各種改變。

這堂課的討論裡，我最喜歡的有兩句。

一位日本同學說：「權力有它的季節性。」一個人的影響力隨著經驗與洞見長出來，也隨著位置與時勢消長。

一位法國同學說：「權力常常是別人給的，而領導力是靠自己贏來的。」頭銜只能幫我們開個門，人們願不願意跟著走，看的是我們的行為。

文化那條線，課堂攤開成兩條軸：權力結構（階層 vs. 平等）跟權力過程（由上而下 vs. 共識）。我們很直覺地會覺得階層式的結構就容易由上而下、平等的結構就容易達成共識決。但世界上有兩個特例，德國跟日本：非常階層式，不能越級呈報；但又極度講求共識決。

共識決聽起來很美。課堂上以及課後討論，日本同學卻不住感嘆：日本的領導者常常不承擔失誤的責任，把它推給下面的人。我想起之前讀過的分析，《半澤直樹》當初之所以在日本掀起現象級熱潮，正是因為劇裡領導層推諉卸責的劇情，戳中了太多人的日常。

其實何止日本。在台灣這樣的組織也並不少見。人人都想有權，但沒有人想扛責。一位馬來西亞的導演同學說，這才不叫 leadership，應該叫做 leadershit。

二、我踩過的那個坑

下課後我把整套框架拿回自己身上對照，發現一件事。

做機械外銷業務，在客戶面前，交易型那一排我通常一種都沒有：我不能給對方職位、不能發對方獎金、也不能強制對方下單。

我年輕的時候不知道這件事，所以一直在做那唯一一件我以為自己能做的事——降價。

價格是我當時唯一能操作的槓桿，所以每次案子推不動，我的直覺就是回去問老闆還有沒有空間。這其實是一種錯覺。我以為自己在使用酬賞權，但那是公司的錢，我只是在花別人的籌碼，而且花完之後，我在這個客戶面前就沒有東西可用了。

三、用這個框架回頭看，我當時錯在哪

能用的其實是另外六種，而且它們都不用經過老闆同意。後來我常用這三種：

專家：掌握冷門知識，把拉削的問題講到讓對方的工程師點頭，訂單才有下文。

關係：不是只對大咖。我永遠對客戶公司的司機、警衛和秘書特別客氣。組織圖上看不到的人，有時可能握著組織圖上看不到的權力。

情境：客戶出狀況的時候，就是我們的機會。當我們能在失控情境中幫他穩住，之後講話的份量就是不一樣。

回到公司裡面也一樣。我們雖然有職權，但獎賞買得到配合，買不到承諾；職權壓得下異議，壓不出學習。要讓一群人願意面對痛苦的改變，靠的從來不是哪一種單一的權力，而是透過組合技設計環境。

老師最後要大家用一小段話總結這堂課，我寫下的是：權力不是單選題。怎麼取得、因何失去、如何善用，有琳瑯滿目的路徑，連結著你的領導風格，也連結著你所處的文化。

四、如果重來我會怎麼做

一個可以直接帶走的練習：

一、把九種權力來源寫下來，圈出自己最常用的三種，看看是不是全擠在同一排。
權力組合過度集中，跟投資組合過度集中一樣，面對環境劇變時無法因應。

二、面對你看似「無權可使」的人，客戶、平行部門、供應商，正是練另外六種的道場。
如果你也在B2B行業，從專家和關係開始，最快見效。

三、當團隊的改變推不動，先別急著加大獎賞或懲罰。
回頭設計環境：立一個跨部門的共同指標、把灰色地帶的協作變成白紙黑字的加分、讓規則由要遵守它的人一起制定。

權力是組合技，不是單選題。

參考文獻

Meyer, E. (2014). The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. PublicAffairs.（權力結構與權力過程兩軸）
Collins, E. 的原話由太空人野口聰一於公開訪談中引述。