願景沒辦法複製貼上：一個朋友的第二家公司教我的事

上一篇談 principle-first 跟 applications-first。既然有個 「first」，就表示這不是二選一。對某些人你必須 application 先行，有必要時才補上 principle；對另一些人則相反。

這週的課前讀物是 Bass（1990）〈From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision〉，兩個詞又長得像選擇題。

一、這週學到的框架

交易型領導是一種交換關係：完成任務換取獎勵，未達標則受懲處。說清楚要求，給該給的報酬。

轉化型領導是擴展視野：認同組織使命與目標，激勵每個人超越個人私利，為集體貢獻。

一位同學的形容最簡潔：交易型領導管理人，轉化型領導啟發人。

我自己的版本：交易型有利於短期目標，轉化型有利於長期目標。

但我最喜歡的是另一位同學的回答：交易之後，你還是你，我還是我；轉化之後，我們都不再是曾經的我們。

上完課發現，這根本不是選擇題。

二、我踩過的那個坑

課堂上我分享了台灣家族企業的日常：老闆的兒子也是老闆，老闆的太太也是老闆，你甚至可能同時有四到八個老闆。

老師跟同學們聽了都會心一笑。

笑完之後才是重點。如果這四到八個老闆都是交易型，其實還好辦，努力尋找具體的利益交集還是找得到。如果全部都是轉化型，每個人給你一個不同的願景，那可是大麻煩。

我以前一直覺得轉化型比較高級。KPI 這種東西對我來說就像在天花板加了蓋子，我更喜歡自由和創意，所以我下意識地把「多一點願景、少一點考核」當成進步。

分組討論時我講了兩個例子，一個成功、一個失敗，剛好打醒了我原本的偏見。

第一個是茉莉二手書店。剛退伍在那邊工作的時候學到非常多。每個員工都能看到公司每月的實際營運數字，除了業績等 KPI，對於二手書本身，我們不是把它當成舊物，而是相信「凡沒讀過，都是新的。多讀一本，再讀一次吧！」

這段話重新定義了整個工作：賣的不是舊書，是另一種新書。整家店在做的事，用一句話形容就是「為愛書尋找下一個家」。書量夠多的話，會有專人到府把書好好包好，帶回店裡仔細清理、擦拭、分類、上架，每個動作都是愛書人的用心。茉莉後來發展為台灣最大的二手書店體系，也有不同國家的經營者前來觀摩取經。

注意那個順序：每個員工都看得到實際營運數字，然後才是願景。地板先鋪好了。

第二個是朋友開的兩家公司。他矢志引領所在產業的革命，工作夥伴們與其說在公司上班，不如說更覺得自己像 NGO 工作者，有共同的目標要透過自己來影響產業。第一家在商業跟聲譽面都非常成功。

接著開了第二家，迎來失敗。生意跟團隊都出現大問題，甚至拖累了第一家公司。

他後來跟我說：願景沒辦法複製貼上，而且不是每個人都在乎你的夢想。

三、用這個框架回頭看，我當時錯在哪

我把「不喜歡被 KPI 管」當成了「KPI 不重要」。

課前閱讀與課堂交流提醒了我一件事：交易是地板。地板沒鋪好，沒有地方能讓自己好好站穩看天空。

兩種風格也各有黑暗面，課堂上討論得很直白。交易型的黑暗面是對上逢迎、對下嚴厲，而且在許多文化裡，大家雖然不喜歡這種行為，但會把它合理化，認為與其調整不如適應。轉化型的黑暗面是推卸責任：說得比什麼都好聽，真的要承擔的時候通通推給別人或推給外部競爭對手。

同學們分享的各種經驗，只能說人在江湖飄，何止是哪有不挨刀；我們有時是挨刀的人，有時自己就是揮刀砍向別人的兇手。不管實際上有沒有帶來成長，企業經營的每一天都是被代價推著往前走。

一位在跨國集團擔任 HRBP 的同學讓我延續了這個反思。在每一個議題的討論，他都會反問：這是可持續的嗎？現在看到的優點，長期會不會衰減？要如何確保能持續更好？這都不是單純的二選一可以回答的。

四、如果重來我會怎麼做

一、先確認地板鋪好了，再談天空。
薪資結構清不清楚、獎金怎麼算、什麼叫做做得好，這些問題如果團隊裡有人答不出來，那就先不要開願景會議。就像前面提到茉莉的例子：先讓每個人看到營運數字，再談「為愛書尋找下一個家」。

二、願景不要複製貼上，要重新長一次。
同一個創辦人、同一套價值觀，換一批人、換一個題目，就得重新來過。第一家的成功搬不動，有時候還會變成負債——因為你會以為自己已經會了。

三、對每個決定問一句「這可持續嗎？」
這是那位 HRBP 同學給我的習慣。它不會給你答案，但它會擋掉很多看起來很漂亮的短期解。

參考文獻

Bass, B. M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19–31.