三個運用獎金制度大幅提昇士氣及績效的例子

2020 Jul 15 貿易與銷售  學習反思

感謝公司提供訓練機會，這幾個禮拜參加了中國生產力中心舉辦的製造業主管教育訓練，收穫良多。在課堂上黃茂景老師除了分享主管應有的知識、技能、與心態外，令我印象特別深刻的是他過去實際執行過的三個運用獎金制度大幅提昇士氣及績效的例子，雖然不同行業未必能直接套用，但開啟了我對於開拓市場的不同思考方向，簡要筆記與大家分享。

菜鳥業務立大功

「打平公司開銷後接下來都是你的」 某公司有一台毛利相當好的檢測機，主力市場在越南，希望在競爭對手仿冒前先快速搶攻市佔率。該設備的毛利為40萬元，一個菜鳥業務一年要賣三台，120萬的毛利才夠支應公司聘這個人的費用。講師為那家公司將獎金制度設計成從第四台開始，賣一台給他3萬獎金（相當於售價的5%），就只靠這個江湖一點訣，在幾乎沒有花費廣告及宣傳預算的情況下，成果令老闆下巴掉下來。產品推出的第一年，越南兩個業務都是菜鳥，月薪也只有台幣三萬塊，但加上獎金後每人年薪竟然高達400萬，也就是全越南能賣的幾乎都被那兩個業務賣遍了。

一年為集團省下兩億多的稽核主管

「老闆眼中的好主管使命必達，部屬眼中的好主管有肩膀又懂得跟老闆要資源。」 老師舉自己當年空降擔任稽核室主任的經驗，作為主管卻是全單位最資淺的一員，他不是從抓回扣或是鼓勵舉報等小地方下手，而是從整體的採購及消耗中，找出可以用統購的方式，或是換供應商來節省的地方，光是衛生紙集中採購就把年支出從兩千多萬變成八百多萬，各項節約全年算起來有兩億多。後來他去找老闆要500萬獎金發給採購處同仁，拿到之後讓同仁自己去討論怎麼分配（他們決定照人頭平均除下去），而他自己不納入分配。（後來老闆看在眼裡記在心裡，年終獎金也沒有虧待他）。隔年老闆嚐到了甜頭，要求他再降一億。節流可不像開源，總是有必須的支出，不太可能每年都有上億元可以再擠出來節約，這道聖旨可不好接。他隔天請底下各單位自訂目標加起來才三千萬。他再拿這張去跟老闆談，老闆說那五千萬。他回頭跟大家談，大家撐一下大概可以到四千多萬。他於是跟老闆說：「撐一下可能有四千萬，那能不能四千萬給四百萬獎金，五千萬給五百萬獎金，六千萬給六百萬獎金？」老闆說好，他馬上請秘書拿紙筆讓老闆簽字、算話。回頭他跟大家說，大家如果做得到六千萬，會有三百萬獎金；八千萬會有五百萬獎金，相對前一年省兩億多拿五百萬，也是很有激勵效果的。後來那年節省績效做了七千多萬，把其中的三百多萬獎金按人頭均分後，另外三百多萬留著年底時論功行賞，獎勵特別傑出的人員。「讓員工看得到，他們就做得到。」

從常年虧損狀態一夕之間轉為營利的藥妝店

「績效獎金的設計，要看想達成的目的是什麼」 背景：中型的連鎖藥妝店，有四十多家店，連續三年每個月加起來賠兩百萬，一年賠兩千多萬，換過三個營業主管也不見起色。簡述：要賺的沒賺到，賠錢的缺口又賠得特別多。當年老師以顧問身份巡視瞭解後，開在知名百貨的分店一個月大約一百萬營業額，其中25%被百貨抽成，人事費用一個月大約12萬，剩53萬有10-15萬要配合百貨公司作活動，每個月大概剩40萬。也就是說除非他進貨的毛利有60%，不然就是要賠錢的。當時該店的毛利在47-55%之間，每月大約賠10萬。再去看在知名大賣場的分店，每月營收大約80萬，考慮需要負擔的成本及費用，營收要有40%毛利才會賺錢，但毛利僅30%左右，每月也是虧將近10萬。拿這兩家店的報表一看，由於每月沒達到營業目標，店員長期都沒有領到績效獎金，可想而知也就沒有很積極賣，讓店自生自滅。繼續查下去，發現四十幾家分店的店員都很久沒有領獎金了。原本用營業額來計算損益平衡點及訂定目標，在營業額難以衝高之下，相對也就難拿到獎金。經過對各商圈的走動評估後，發現營業額不容易衝高，但毛利可以。他查看所有品項後，把毛利六成以上的產品拉一條線，有賣出這些商品的話，不管營業額達標與否，都把售價的一成提撥出來當獎金，隔月隨著薪資發。例如賣出1000塊的商品，如果毛利有六成，那麼其中的100元就變成獎金隨著隔月的薪資立即發放。這樣做的目的是讓店員主動「轉貨」，遇到客人詢問時主動拿高毛利的商品來取代本來客人想買的低毛利商品，例如客人本來想買廣告打很大的A藥膏，店員主動推薦「這個效果更好，而且因為廠商沒花錢打廣告所以價格更實惠」，於是客人省錢、公司賣出高毛利產品、店員得到獎金，大家都是贏家。跟老闆提案後，先拿上述兩家店試行一個月，結果一個月後營業額沒變，毛利額上升，結算起來不但沒虧損還小賺兩三萬盈餘，士氣大振。接下來進入同步改善四十幾家分店階段。召集全部店長來開會時，不是自己講，而是讓那兩家先試行新制度的店長上台分享，所有店長聽了都說：「為什麼他們有我們沒有？」個個都躍躍欲試。接著讓各店店長據此參考去訂自己的績效辦法。然後再跟老闆講好，做球給老闆打，面對店長提出來的辦法，顧問先議價，然後再讓老闆當好人放水給更好條件，好人給老闆當。進一步實施兩個季度後，也發現有些不適合的地點以及人員，並把賺錢和不賺錢的店長對調。如果賺錢的店長不想調店怎麼處理？原本賺錢的店獎金照分，新的店如果也賺錢就再分，這樣重賞之下就有勇夫。（這個作法也可做為未來我們調動業務負責市場範圍時的參考）滿半年的輔導後，整理六家建議關閉的店，以及需要砍掉的人，建議行政主管做調整。後來公司採納建議後，店變少，業績反而更高，統計起來倒賺一百多萬。註：這個案例中，老師最後也提醒每個公司老闆共同不可採的紅線就是「錢與人」。牽涉到這兩方面的決策只能向老闆建議，不可擅作決定。