愛因斯坦曾說：「如果我有1小時拯救世界，我會花55分鐘去確認問題，只以5分鐘尋找解決方案。」
面對未來的學習，重點不是去死記更多知識，而是如何幫自己準備一套應對未知的思考習慣。「素養導航」系列課程的設計概念，李佳達老師參考密涅瓦大學的未來思考習慣教學法及大歷史深度案例，將學習內容拆解為分項的「素養導航」，帶領學員有效分段釐清，並透過深入的個案，進行組合應用。
顧名思義，這是一套在學習知識、解決問題時，幫助我們快速走出迷霧的導航系統。透過十週的訓練，讓學習者逐步建立面對未知、解決未來問題的能力。每週兩小時、總共十週的線上課程，目前剛完成了前六週的有效學習以及問題解決的部分，在進入最後階段前，想寫篇文章簡短輸出這段時間的學習。
前兩週從學習的本質開始，藉由瞭解大腦在學習時發生了什麼事，而導出 #深度運作、#連結已知、#心智圖法 的要素，緊接著再帶出如何透過 #刻意練習、#即時反饋、#微小改進的學習三角來達成有效學習。
第三週開始進入了問題解決的部分，儘管每週的教材量「看似」不多，但是思考跟討論爆表，光是一個篇幅簡短的課前作業，每個人寫出來的答案南轅北轍。如同在開頭時引用愛因斯坦的那句話，「#問對問題」是問題解決的基礎，而什麼叫做問對問題呢？
經過對現況的分析後，我們設定自己要達到的目標。而在這個問題的組成中，有些是極難或沒有辦法改變的，稱為「限制條件」；有些是能夠改變的，稱為「主要障礙」。如果解決了所有的主要障礙後，就可以達成所設定的目標，那就表示我們問對了問題。
比如說，業務單位裡面有的人處理的客戶多，有的人處理的客戶少，工作分配不均引發抱怨。假設我想要達成的目的是「鼓勵同事多主動爭取客戶」，據此，我發現主要障礙是「每個人薪資跟業績沒有明顯關連」，限制條件可能是「不管怎麼分區，工作都無法剛好每個人都一樣多」。如果透過獎金制度的設計，讓處理比較多客戶的業務領到比較多錢，就能夠達到鼓勵同事多主動爭取客戶這個目標的話，就可說是問對了問題。
另一個角度來看，如果目的是「提高全體同仁的工作滿意度的話」，那麼主要障礙可能就不是薪資跟業績沒有明顯關連這回事，因為當薪資跟業績的連動度越高，業績表現較差的同仁可能反而對工作更不滿意。這時我們就需要重新檢視現況以及自己的目標設定，再依照這個目標來拆出什麼是主要障礙，而什麼是限制條件。
花了相當的功夫讓大家慢慢熟練了#問對問題之後，開始進入拆解問題以及選項分析的環節，還沒有要解決問題哦！愛因斯坦說的話別忘記。透過使用”so what”、”how might we”、ORID等方式，將問題#分解深挖，以及找出#因果關係，分解成#可處理最小單位等，增加對問題本質的理解，找出可處理的單位。而在尋找新的解決方案之前，我們先審視#既有選項，看看現有的解決方案能否解決問題，如果不行，能不能找出新方案來進行#差距填補？
到了第五週，我們才真的開始找解決方案。在這裡我們學習了三種#類比以及七種#發想思考的方式，不用擔心自己不懂創新，可行的創新是有跡可尋的，但在這之前永遠先確定你問對了問題。這是一堂課前作業裡，我對於自動灑水器的發想。「菜必須一天澆兩次，水不夠的話菜會死；花只能三天澆一次，水太多的話花會死；水噴到小孩或狗的話他們會感冒。」這個問題事實上已經在帶我們進入處理複雜問題的練習了。
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第六週，練習如何問個好問題，並綜合應用前面學到的有效學習以及問題解決的素養導航。同學們來自完全不同的領域，每個人分享出來的目前想解決問題琳瑯滿目，從教同事英文、協助被排擠的學生、處理老師不想遠距教學的情緒……等，奇妙的是，即使我沒有那個領域的工作經驗，透過六週來的訓練，竟然也可以一步一步跟著提案人做#目標設定，分析#主要障礙與#限制條件，進行#拆解問題與#選項分析，然後透過#類比與#發想思考找出可行的解決方案！
不知不覺中，腦子怎麼變得這麼好使！都忍不住想要稱讚自己一下了。（其實是課程設計太厲害）
每堂課的最後一個段落是給我們一個挑戰，用學到的素養導航去看一個歷史上的big question。
有一週，我們回到二戰前的歐洲，扮演張伯倫面對希特勒要求佔領捷克蘇台德區的要求。經過了慎重的討論，我們竟然還是簽下了出賣捷克的慕尼黑協定。
又有一週，我們回到鴉片戰爭戰敗後的清廷，在這場由於貿易逆差而引起的戰爭戰敗後，一方扮演軍機處，由政治、外交、經濟層面提供方案；另一方扮演兵部，由國防層面提供方案，而最後我們共同站在皇帝的角度，發現一個政權在面臨糧食供應不足、失業率攀升、通貨膨脹時，也許軍機處跟兵部提供的建言都不是當下最重要的。
中美貿易戰也是因為貿易逆差所引起，有人將它稱為現代的鴉片戰爭。站在這個時代的轉折點，我們要怎麼問對問題，怎麼度過這個變局？
如果說素養導航讓我覺得腦子變得更好使，那麼大歷史的案例總是讓我在產生驕傲感後沒多久立刻冷靜下來。每堂課就在興奮與感嘆之間擺盪，不斷碰撞著認知的邊界。
接下來要進入「湧現」的學習，無比期待。