領導者在做些什麼？我發現自己以為的通通做不到。
☝️如何溝通及處理資訊？
當習慣依賴的訊息來源都不可得，或是不可靠，又需要處理大量未知的資訊，下判斷做出行動，該怎麼辦？這天老師與我們的幾段對話令我印象十分深刻。
「你為什麼這麼認為？」
「因為 XXX 這樣說。」
「他說的就一定對嗎？」
▲過於依賴信任的人，不做查核。
「為什麼只讓他嘗試，其他人不想試試看？」
「因為有一半的人試過後，發現只有他比較厲害，所以就都交給他，而沒有讓另一半的人也試試看。」
「人多講的就一定對嗎？」
▲多數的一方講話自然大聲，少數的一方傾向於不敢提出挑戰，但在當時的情境下，根本沒有人對解決問題有十足把握，多數的意見不代表較有價值，就只是人比較多而已。
「你為了什麼代價的時候會願意得罪人？」
▲表面上客氣、禮貌的假面具，總會面臨挑戰的。我們常聽到「放手、賦權」這樣政治正確的話語，然而全然放手讓人自己發揮，是信任，還是不想扛責任？如果這個人做的事情會導致團隊破裂、公司危機，所謂的放手是要放到什麼程度？
延伸出來，我們真的有如我們所以為的，那麼重視別人的看法嗎？或者說，我們重視別人看法的背後，真的是因為尊重嗎？還是我們其實不想擔責任，不想要做獨立的判斷，怕受到批判？
另一方面，對於那些總是習慣一人主導，責任一肩挑的人來說，會這樣做的人通常會覺得這樣的產值很高。但這世界上沒有人能夠什麼都懂，因此與其什麼都聽單一人的，把成敗通通繫於一人之上，如果能夠不主導，讓團隊習慣充分表達與嘗試，建立出來的團隊產出不僅會更穩定，而且更有機會把握原本看不到的機會，或避開黑天鵝事件。
☝️大家都做得到，你就一定真的能做得到嗎？
在一個活動中，我們每個人各自要通過不同的通道。我們這組的體積是全班最大的，因此這個挑戰看起來對我們的先天限制比較難。但實際上我們在第一階段拿了全班最高分。
「如果一個人怎樣都過不去怎麼辦？」
「把空間為他做調整，而不是叫他去投胎。」
▲那麼，在組織中當我們不自覺說出「大家都做得到，所以你也要做得到」的時候，真的是如我們想的那樣嗎？會不會他需要的就是一個大一點點的空間，然後他就能做出嚇死人的成果？
為團隊量身打造工作角色，會有更高效能，而甚至隨著時間軸還要微調內容，例如在剛進入市場的階段、copy cat 階段、領先群階段，每個人的能力如果能持續被調整放到適合的工作範圍去發揮，團隊的戰力會持續變強。
☝️目標設定要看著哪裡？
這部分正好有對照組。
有一組在任何活動中的目標都是「最高分」，而我在旁觀察的感覺是不只最高分，而是想要「創課程最高紀錄」，士氣旺盛可見一斑。
我們這組的目標常常是「儘可能高分」，因此我們考量的是自己組員的能力本身多一點，而儘可能在組員能力與活動要求間創造連結。
在上午的一場活動中，我們拿了最後一名，因為活動要求是「全部」的零件都要完成，但我們只是想著做越多越好，沒有想著全部完成。
在下午的另一場活動中，我們卻拿了第一名，還遙遙領先各組成績，因為我們以組內最困難的人做為參考值，而其他組陷入了「怎麼做會最大」的抽象思考中，實際上他們可能需要的空間沒有那麼大，而時間才是這個活動的最重要要求。
因此目標設定到底要訂得超級高，高到即使不成功也能學到東西？還是要訂到做得到，小小的成功累積大成就？
我認為最後還是要看「市場需求」。活動規則就像是市場需求，我們自以為搞了超棒的產品，超強的團隊，可是這些東西不是市場要的，那就是零分。
☝️誰是領導者？
這次的組員每個在職場中都有豐富的領導經驗，因此我們的「組長」雖然是馬力，但他並不總在執行或決策的第一線，而是每個階段的動態不同，到了下午大家分工及交換資訊的高效程度令人感到很享受。也感謝組長馬力最後的關鍵決策幫助大家逆轉取勝。
在過程中我也覺得自己很享受於擔任在多個部門之間交流資訊，降低不確定性的角色，感謝大家把這個任務交在我身上。
最喜歡的則是從頭到尾大家就是鎖定一個挑戰一個挑戰去完成，不以墊底為意，而更難能可貴的是拿下高分的時候也立刻做檢討。從歷次課程累積的教訓就是：贏了如果不知道為什麼贏，比輸了還危險。
☝️總結
對於任何的資訊，在沒有辦法證明為真之前，先假設為假，並廣納各種可能的資訊，不急著選邊站。
發出任何的信任與賦權之前，想清楚自己能接受的範圍。
人是商業競爭中的最大動態不確定因子，誰能抓好這個條件，誰就最有機會贏。
領導，是未來世界每個人都需要學習的能力。感謝 23 位神隊友和老師帶著我一起經歷了這段身心俱疲但是後勁無窮的精彩學習！
#MTa_Level_2
#一談就贏
